Zapraszamy do zapoznania się z poniższym artykułem, który specjalnie dla członków BCC przygotowała  Anna Krysiak – partner w Interactifs Polska sp. z o.o. i certyfikowana trenerka dyscypliny Interactifs®. W razie chęci pogłębienia tematu zapraszamy do kontaktu z ekspertką (niezbędne dane znajdują się pod materiałem). Życzymy miłej i owocnej lektury!

Weryfikacja realizacji zadań  i celów  w pracy zespołu to nieodzowna część pracy każdego menedżera. Kiedy rezultaty są poniżej oczekiwań,  staje on przed wyzwaniem: jak skutecznie skorygować czyjeś działania, by faktycznie przyniosło to efekt?

Krytyka vs wpływ

Jeśli powiem, że krytyka to nie jest dobry środek, pewnie wielu osobom wyda się to „oczywistą oczywistością”, bo przecież nikt nie lubi być krytykowany. Samo słowo krytyka jest dość pejoratywnie nacechowane, stąd raczej trudno znaleźć zwolenników krytykowania. Na pewno zaś znajdzie się zwolenników przywództwa wpływu.

Krytykować kogoś lub jego działanie to oceniać, analizować lub komentować w sposób wskazujący na błędy, niedociągnięcia lub aspekty wymagające poprawy. Krytyka może być tzw. konstruktywna lub destrukcyjna, subiektywna lub obiektywna.

Wywieranie wpływu to zdolność do kształtowania myśli, decyzji lub działań innych osób w sposób, który prowadzi do zamierzonego efektu. Nie oznacza to manipulacji ani forsowania swojego zdania – chodzi raczej o skuteczne przekonywanie, inspirowanie i kierowanie innymi w sposób, który uwzględnia ich potrzeby i wartości.

Przyjrzyjmy się kilku przykładom rozmów:

Np. szef mówi do pracownika po źle przygotowanej prezentacji na ważnym spotkaniu:

– „To, co dziś pokazałeś, było kompletną porażką. W ogóle nie byłeś przygotowany! Nie wiem, jak można było to tak zawalić. Chyba rozumiesz, jak bardzo mnie tym zawiodłeś? I na dodatek znowu popełniłeś ten sam błąd w wyliczeniach. Nie możesz tak pracować, to bez sensu”.

Czuć w tym emocje, oburzenie, rozczarowanie, złość – to normalne.

Jak może to odebrać jego rozmówca? Jako reprymendę, „kazanie”, połajankę. Jak może zareagować ? Przeprosi, wyrazi skruchę i żal, usprawiedliwi się, że np. dostał w takim razie mylne wyliczenia z kontrolingu, że atmosfera spotkania była wyjątkowo agresywna, że uczestnicy byli bardzo negatywnie nastawieni i to go zupełnie zbiło z tropu, może też trochę zaatakuje – że też jest zawiedziony, bo nie dostał żadnego wsparcia podczas szarży ataków na niego, a przecież słuchacze najpierw przyczepili się do pomysłu, który i szefowi się podobał i go zaakceptował,  że poświęcił wiele czasu aby się przygotować, bo wie jakie to było ważne, i jest zły na siebie i załamany że tak to wyszło, że uwzięli się na niego, bo zablokował dwa inne projekty, które były forsowane przez dwie osoby ze spotkania, że formuła takich spotkań jest coraz bardziej bez sensu, bo jest za dużo osób i każdy ma prawo głosu, choć mało kto się zna na temacie, albo nie powie nic tylko zwiesi głowę i zamilknie – bo się zgadza lub chce przeczekać lub ma dość takiego gadania i totalnie się zniechęca…

Wachlarz potencjalnych reakcji tego typu jest szeroki. Zaś reagowanie na nie – dość męczące. Miałabym poczucie „buksowania kołami”  w miejscu.

Co wyzwala takie reakcje?

To se ne vrati – Przeszłości nie zmienisz (chyba, że masz wehikuł czasu…).

W powyższym przykładzie mowa była o minionym zdarzeniu.  Zmienianie czyjegoś podejścia wymaga energii i motywacji, a trudno je znaleźć w analizowaniu dawnych błędów. Mówienie o przeszłości jest często odbierane jako „rozliczanie”, a nie realna pomoc. Jeśli chcesz, by ktoś coś zmienił, musisz mówić o tym, co przed nim – nie za nim.

Stąd – w takich rozmowach od początku lepiej skupić się na realnej zmianie na przyszłość aby oprzeć się również potrzebie otrzymania przeprosin, przyznania racji itd. Czyli bardziej skuteczne będzie zrobienie grubej kreski i pójście do przodu.

Możesz wpłynąć tylko na to, co będzie. Jak formułować komunikaty, by mieć wpływ?

„Chcę, żeby twoje prezentacje były bardziej przekonujące i konkretne, potrzebuję również mieć pewność prawidłowości Twoich wyliczeń. Czego ci trzeba, żeby tak się przygotować i jakie masz pomysły, żeby to zadziałało na przyszłość ?”

Różnica?

• Jest jasny komunikat o oczekiwaniach (bez ataku).
• Zamiast żądać przeprosin, otwieramy przestrzeń na refleksję i poprawę.
• Skupiamy się na przyszłości, a nie na „przyznaj, że zawaliłeś”.
• Zamiast oceniać, pytamy o rozwiązania – to daje drugiej stronie poczucie sprawczości i zaangażowania.

Cel? Nie chodzi o udowodnienie, że mamy rację – chodzi o realny wpływ na zmianę zachowania drugiej strony.

„Robaczywe” uznanie

Krytyka potrafi się ukrywać. I nawet jeśli mieliśmy inną intencję – może być to odebrane jako krytyka i de facto sabotować skuteczność naszego działania. Ukryta krytyka to taka, która pozornie brzmi neutralnie lub nawet jak komplement, ale w rzeczywistości zawiera negatywny przekaz. Może być subtelna, sarkastyczna albo podszyta fałszywą troską. Jej źródłem najczęściej jest złość czy żal do przeszłości.

Przykłady:

 „Wow, nie spodziewałem się, że to ci się uda!”
➡ Niby pochwała, ale sugeruje, że osoba nie jest kompetentna lub zwykle sobie nie radzi.

Wpływ : Wow, jaki masz sposób na osiąganie takich wyników? Kiedy go wykorzystasz ponownie?

Zamiast sugerować, że sukces był zaskoczeniem, lepiej uznać wysiłek, podkreślić skuteczność i skierować rozmowę na przyszłe osiągnięcia.

 „Fajnie, że w końcu zrobiłeś prezentację na czas.”
➡ Podprogowy przekaz: „Zwykle zawalasz terminy.”

Wpływ: Widzę, że dobrze zarządziłeś czasem przy tej prezentacji. Jak ci się to udało?  Jak zastosować ten sposób też przy innych projektach?”

Staram się nie patrzeć na przeszłe błędy tylko wzmacniać to, co działa dobrze, i zachęcać do powtarzania sukcesu, otwierać rozmowę o skutecznych nawykach na przyszłość.

Różnice między wywieraniem wpływu a krytykowaniem

Reprymenda: „Znowu się spóźniłeś. Ile razy mam Ci to powtarzać?”  Wpływ: „Chcę, żebyś był punktualny. Co możemy zrobić, by to się udało?”

Ocena/krytyka: „Twoje raporty są nieczytelne”  Wpływ: „Chcę, żeby raporty były bardziej przejrzyste. Jakie masz pomysły, by to poprawić?”

Pretensja: „Znowu popełniłeś ten sam błąd”  Wpływ: „Zależy mi, by unikać takich błędów. Jak możemy temu zapobiec w przyszłości?”

Szukaj rozwiązań:

•  „Dlaczego to nie działa?” →  „Jak możemy to rozwiązać?”
•  „Czemu znowu to się nie udało?” →  „Co zrobisz inaczej następnym razem?”
• „Dlaczego masz takie słabe wyniki?” →  „Jakie widzisz sposoby, by poprawić wyniki?”

Otwieranie rozmowy na rozwiązania sprawia, że druga strona nie czuje się atakowana, a zamiast tego zaczyna myśleć o tym, co można zrobić lepiej.

Chcesz się przygotować, aby lepiej wywierać wpływ w rozmowach, które będą robić różnicę ?  Zapraszamy do kontaktu.

Anna Krysiak – partner w Interactifs Polska sp. z o.o. i certyfikowana trenerka dyscypliny Interactifs®.

Posiada ponad 20-letnie doświadczenie biznesowe: w Leroy Merlin w Polsce pełniła funkcje menadżerskie i zarządcze, jako dyrektor Centrali Zakupów i członek zarządu, odpowiadała za strategię, sprzedaż i zakupy oferty handlowej, merchandising, zarządzanie jakością. Pracując w Grupie Adeo we Francji przez kilka lat z sukcesem rozwijała współpracę międzynarodową w obszarze oferty i dostawców. Jest przekonana, że prawdziwe przywództwo opiera się na kulturze szacunku, współpracy i zaufania, dla wspólnego sukcesu i rozwoju ludzi i organizacji. Ewolucja leardershipu i wyzwania dla dzisiejszych i przyszłych liderów to tematy szczególnie jej bliskie.

Dzięki coachingowi wierzy, że bardzo często rozwiązanie problemu mamy w sobie i zadając dobre pytania możemy je odnaleźć. Angażuje się w nowe wyzwania i projekty, które rozwijają biznes i zmieniają rzeczywistość na lepsze.

Coach Leadershipu i Kariery, konsultant biznesowy, certyfikowany mentor IMC Level B w obszarze Human Ressources Management – International Mentoring Certification. Certyfikowany konsultant L.E.A.D – badania diagnostycznego i rozwojowego dla liderów oraz certyfikowany praktyk Lumina Spark i Lumina Select.