PROTECH – firma rodzinna, która pierwszą zmianę pokoleniową ma za sobą, ale wie, że sukcesja to proces i długoterminowe planowanie rozwoju firmy i zaangażowania rodziny. O receptę na sukces i wyzwaniach w rozmowie z prezesem Zarządu Grzegorzem Krupnikiem pytała mec. Agnieszka Krysik, przewodnicząca Komisji BCC dla Rodzinnych.
Sukcesja to proces, który bez zaangażowania uczestników, zakreślenia wspólnego celu i umiejętności komunikowania, nie uda się. Właściwe rozdzielenie profesjonalizmu w biznesie i uzgodnieniach w firmie od sfery rodzinnej jest kluczowe by zachować właściwą higienę i rolę w firmie rodzinnej.
AK: Jaka jest Wasza historia?
GK: Historia firmy sięga roku 1994, gdy Jan Krupnik razem ze swoją żoną – Krystyną, zakładają PROTECH. Na przestrzeni lat firma wielokrotnie przebranżawiała się i obecnie skupia się na realizacji zleceń w branży B2B w zakresie produkcji elementów ze stali. W roku 2012 firma rozpoczęła budowę nowej siedziby na terenie SSE w Zatorze (Zachodnia Małopolska), gdzie regularnie rozbudowuje swoje moce produkcyjne. W najbliższym miesiącu firmy kończy kolejny etap -> wzrost z 15.000 m2 do 30.000 m2 powierzchni produkcyjnej. Obecnie ponad 80% produkcji jest wysyłana na eksport. Firma skupia się na robotyzacji osiągając w ostatnich latach współczynnik ponad 500 według metodologii IFR (średnia w Polsce to 42 roboty na 10.000 pracowników, w Niemczech 330).
AK: Na czy polega rodzinność w PROTECH?
GK: W wymiarze właścicielskim dwóch z trzech braci z drugiego pokolenia jest w zarządzie firmy. Chętnie zatrudniamy rodziny do naszej firmy -> małżonków, rodzeństwo czy rodziców z pełnoletnimi dziećmi. Uważamy, ze wzmacnia to budowanie więzi z firmą. Oczywiście pilnujemy aby unikać bezpośrednich zależności natomiast doceniamy rodzinny charakter firmy.
AK: Jakie były największe wyzwania w sukcesji?
GK: Wyważenie co jest dobre i sukcesor pragnie kontynuować, natomiast jakie działania wymagają zmiany i stonowana komunikacja, aby nestor nie uznawał tego za burzenie jego dziedzictwa. Dodatkowy wymiar to organizacja i zaakceptowanie nowego układu przez kierownictwo firmy -> osób spoza rodziny.
AK: Jak bardzo różniła się perspektywa rodziców – założycieli i drugiego pokolenia?
GK: Poprzez wieloletnią współpracę i angażowania się synów z drugiego pokolenia występowała duża zbieżność w perspektywach. Regularne spotkania umożliwiały budowanie zrozumienia kierunków dalszego rozwoju spółki.
AK: Jaki były kluczowe czynniki, które wpłynęły na sukces sukcesji?
GK: Bardzo duży poziom szacunku i samoświadomości ze strony nestora. Wykazał się niesamowitą umiejętnością jaką jest świadome wycofanie się z operacyjnego zarządzania i rolę mentora.
AK: Coś można było zrobić lepiej?
GK: Rozpoczęcie sformalizowanych Zgromadzeń Wspólników, wyjazdów rodzinnych, gdzie omawiane będą tematy firmowe aby precyzyjniej rozdzielić kwestie rodzinne od związanych z przedsiębiorstwem. Po kilku latach od sukcesji te spotkania się sformalizowały, natomiast warto rozważyć już we wcześniejszym etapie.
AK: Jakie są aktualne wyzwania firmy, z perspektywy rodzinności i zaangażowania członków rodziny?
GK: Jak angażować trzecie pokolenie, które wchodzi w dorosłość? Obecnym właścicielom zależy na zaoferowaniu możliwości praktyki w ramach firmy aby członkowie kolejnego pokolenia mogli podjąć bardziej świadomy wybór odnośnie ich kariery zawodowej. Kolejnym wyzwaniem jest zbudowanie spójnej wizji odnośnie dalszego sposobu rozwoju firmy – rozwój organiczny, przejęcia lub dywersyfikacja w innych branżach.
AK: Jak pogodziliście kwestie sprawowanie władzy/ zarządzania?
GK: Na etapie zmian sukcesyjnych zaangażowaliśmy coachów biznesowych, którzy pomogli nam zbudować lepszą świadomość naszych unikalnych cech, co pomogło zrozumieć jak nasze kompetencje mogą przyczynić się do rozwoju firmy i jak poukładać kwestie sprawowania władzy.
AK: Co możecie podpowiedzieć innym firmom rodzinnym, które są w procesie sukcesji lub przed nią?
GK: Perspektywa sukcesji często kojarzy się z wymiarem prawnym – przepisaniem majątku i przejęciem władzy. W naszej opinii to jest tylko 1 z 3 obszarów –tym najłatwiejszym. Pozostałe dwa to relacje rodzinne w nowym układzie oraz przede wszystkim aspekt organizacji. Czy proponowane rozwiązania sukcesyjne będą dobre dla firmy?
AK: Czy prawo powinno bardziej wspierać firmy rodzinne? W jakich obszarach?
GK: Wsparcie w kwestii ochrony majątku oraz długo dyskutowanych fundacji rodzinnych. Perspektywa firm rodzinnych jest długofalowa – mniej liczą się kwartalne sprawozdania – ważne są długofalowe polityki i stabilność prawa
AK: Czy o firmach rodzinnych mówi się dobrze?
GK: W corocznie przeprowadzanych ankietach pracowniczych widzimy, że doceniany jest aspekt firmy rodzinnej jaką jesteśmy.
AK: Jakie macie podejście do filantropii?
GK: Realizujemy nasze działania filantropijne w połączeniu z pracą na rzecz wizerunku pracodawcy w regionie. Co roku zwiększamy kwoty darowizn na inicjatywy lokalne.
AK: Jakie są przed Wami wyzwania? Najpierw pandemia, później wojna, trudne uwarunkowania gospodarcze – jak sobie radzicie?
GK: Regularnie omawiamy potencjalne scenariusze oraz analizujemy wielowariantowe kolejne kroki dla firmy. Umożliwia to szybki proces adaptacyjny do nowych rzeczywistości. Dodatkowo pracujemy bardzo blisko z klientami aby lepiej rozumieć dynamiczną sytuację u nich i mocno stawiamy na komunikację w ramach naszej firmy aby kierownictwo i pracownicy rozumieli kolejne kierunki rozwoju.
***
Grzegorz Krupnik – współwłaściciel PROTECH, Prezes Zarządu, https://protech.pl
Agnieszka Krysik – radca prawny, Przewodnicząca Komisji BCC dla Rodzinnych, KRYSIKLAW, www.krysiklaw.pl
