Bo gdzie w czasie pandemii niejedna firma staje przed kolejnymi wyzwaniami, tam optymizm, etos pracy, wartości decydują o tym, że zakasuje się rękawy, nie czeka na dotacje, a szuka rozwiązań i nowych inwestycji, wykorzystując doświadczenie, potencjał w ludziach, by robić to, co potrafi się najlepiej – biznes. Wiosna zawsze przyjdzie, i wie to każdy ogrodnik.
AK: Panie Prezesie, dlaczego Grupa Arche?
WG: To był rok 90., jak zakładaliśmy firmę. Potrzebowaliśmy nazwy, wtedy wziąłem „Słownik Wyrazów Obcych”. Słowo „arche” mi się spodobało, bo to z greckiego znaczy początek rzeczy, prasubstancja czyli to, od czego się zaczyna. Dlatego Arche.
AK: Z jakich marzeń zrodziła się firma? Co było jej początkiem?
WG: To może nie były marzenia nawet, tylko konieczność, ja akurat zostałem wójtem. Był problem ze skupem mleka, spółdzielnia mleczarska nie płaciła rolnikom i tu wspólnie z nimi podjęliśmy działania, żeby założyć swoją firmę. I udało się zebrać – w przeliczeniu na obecne pieniądze – 100 tysięcy złotych. Podjęliśmy próbę uzyskania dotacji, znalezienia inwestorów, aby budować mleczarnię. Niestety, nie udało nam się. Ale zebraliśmy kilkudziesięciu rolników, do spółki weszła też gmina.
AK: Jakie były pierwsze lata działalności Grupy Arche?
GW: Nie udało nam się przy przetwórstwie mleka, więc zaczęliśmy handel artykułami rolno-spożywczymi. To było za mało. Dotarłem wtedy w Warszawie do właścicieli działek z propozycją, by budować segmenty. Tu poszło łatwiej. Pieniędzy wystarczyło na dokumentację, za zakup działek rozliczaliśmy się dopiero później powierzchnią mieszkaniową. Było to ryzykowne, ale się udało.
AK: A co było najtrudniejsze?
WG: Najtrudniejszy był brak pieniędzy. Później po jakimś czasie okazało się, że uchylono nam pozwolenie na budowę. Mnie zawiesiła rada nadzorcza, było to w czasie, gdy pojawiło się kilka budynków i główni akcjonariusze chcieli sami je sprzedawać. Mieliśmy ciągłe kontrole, przez kilka lat mieliśmy ich dużo. Wtedy było trochę inne prawo. Można było łatwiej funkcjonować, na przykład bez pozwolenia kontynuować budowę, więc jakoś to przeszliśmy i poradziliśmy sobie z Urzędem Kontroli Skarbowej, ZUSem, choć to było trudne. Kontrole trwały około siedmiu pierwszych lat naszej działalności. Wspomnienia o początkach firmy były powodem, dla którego zostaliśmy współproducentem filmu „Układ zamknięty” Ryszarda Bugajskiego.
AK: Proszę mi powiedzieć, czy prawo w tamtym czasie ułatwiało prowadzenie biznesu, wspierało przedsiębiorców, czy raczej stawiało ograniczenia?
WG: Wtedy było mało ograniczeń, w ogóle prawo dopiero się tworzyło, to nowe, można było zatem bardzo szybko realizować plany. Była powszechna wolność. Zresztą rejestracja firmy też była błyskawiczna. Wszystko było oczywiste, oczywiście zdarzały się różne problemy, ale mimo wszystko można było działać sprawnie. Pojawiały się próby propozycji korupcyjnych przy kontrolach. I to było też trudne. Było sprawniej, może często było coś nieuregulowane, ale dzięki temu można było przekonać urzędnika do powziętych planów.
Władysław Grochowski, prezes ARCHE
AK: W którym momencie pojawiły się marzenia o firmie? Miał pan plany na 10 lat i dłużej?
WG: Nie, nigdy nie miałem planów aż tak dalekosiężnych, myślę, że wszystko to naturalnie wychodzi. Staram się po prostu przyjmować to, co mi każdy dzień przynosi. Wtedy też tak było. Zupełnie nie wyobrażałem sobie, że firma tak mocno się rozwinie. Pierwsze lata opierały się na przetrwaniu. O, podobną powtórkę mamy teraz – co ja właściwie lubię. Dla mnie wyzwania, trudne sytuacje są tym, co mnie nakręca do działania, wtedy szukam różnych rozwiązań i właśnie teraz działam w takim trybie. Lepiej sobie radzę w trudnych czasach.
AK. Czy rodzina towarzyszyła w budowaniu firmy od początku?
WG: Niezupełnie od początku. Na początku miałem 2% akcji w firmie, mój brat tak samo. Później, jak mnie zawiesili, wszystko zaczęło się sypać. Wtedy rodzina pomogła wykupić mi udziały, bym uzyskał większość. Rolnicy dostali wtedy bardzo dużo pieniędzy, po dwóch latach prawie 10 razy tyle, co zapłacili, przystępując do firmy. Ja wtedy uzyskałem 51%. I zrobiło się spokojniej. A później włączyłem do pracy brata, szwagra, siostrę. Przybywało rodziny w miarę, jak firma się powiększała, a aktualnie w firmie pracuje ponad 20 osób z rodziny.
AK: Rodzina pomaga w prowadzeniu firmy?
WG: Oczywiście generalnie pomaga i bardzo dobrze, bo to zwiększa zaufanie, ale zdarzają się też problemy. Rodzina to emocje, trudne sytuacje, np gdy rozpada się małżeństwo, które jest zaangażowane w działalność firmy.
AK: Jak znaleźć receptę na sukcesy zawodowe w firmie z jednej strony, a z drugiej – na emocje, które towarzyszą współpracy między członkami rodziny?
WG: To tak jak w ogóle w życiu i w relacjach między ludźmi, trzeba dużo rozmawiać i myślę, że najważniejsze, to być uczciwym. W ludziach ważny jest rozsądek i nie można doprowadzić do momentu, gdy tego rozsądku zabraknie. Jeżeli w danej grupie jest trochę ludzi rozsądniejszych, to jednak istnieje duża szansa na wyjście z trudnej sytuacji, i ja zawsze wierzę w to, że można osiągać konsensus mimo problemów, które zawsze się zdarzają.
AK: Firma rodzinne to tak naprawdę właściciele. Właściciele to wartości, które się rzeczywiście przekładają na to, jak prowadzona i budowana jest firma. Jakimi wartościami kieruje się Grupa Arche?
WG: My mówimy, że jesteśmy bardziej takim przedsiębiorstwem społecznym. Że zarabianie pieniędzy jest trochę tak przy okazji. Chcemy, by pracownicy mieli przyjemność z przychodzenia do pracy. Staram się dawać ludziom dużo wolności. Gdy zdarzają się wpadki, to pocieszam. Żeby na przyszłość ludzie nie bali się podejmować decyzji. Wszystko powinno być transparentne w firmie. Ostatnio zrobiliśmy w Arche „Alfabet Arche” i kalendarz na dwa lata. Po jednym tylko haśle czy jednej wartości pod każdą literką, choć miałem ich więcej. Wprowadzamy to, czym się wyróżniamy. Nie dopuszczam dwuznacznych sytuacji, bo one się niestety potrafią pojawić w każdej relacji, w biznesie szczególnie od strony urzędników. W tym widzę siłę, gdy w spokoju można działać, być otwartym do ludzi.
AK: Prowadzenie firmy oznacza trudność w rozdzieleniu przestrzeni rodzinnej i zawodowej. Bo rodzinny obiad kończy się sprawami firmowymi, a w firmie pojawiają się emocje rodzinne. Czy pańskim zdaniem można zachować jednocześnie integralność firmy i integralność rodziny?
WG: Myślę, że tak, chociaż to jest trudne i tego się cały czas uczymy. Przy obiedzie, czy też prywatnie już poza firmą, nie chcę poruszać spraw firmy, staram się tego unikać. Jak również tego, żeby w relacjach rodzinnych nie było za dużo firmy. Teraz staram się od jakiegoś czasu uświadamiać sobie i rodzinie, że firma to co innego niż rodzina i zaczęliśmy wprowadzać mocno pracowników do zarządzania firmą, bo uważam, też ucząc się od innych, że rodzina jest największym dobrem dla firmy, ale równocześnie może stać się największym jej zagrożeniem, i to wypływa z mojego doświadczenia. Dlatego cieszę się, że w zarządzaniu i radzie nadzorczej jest coraz więcej osób spoza firmy. I będzie coraz więcej. Tak jak w projekcie ustawy fundacjach rodzinnych. Pewne założenia fundacji, żeby co najmniej połowa składu rady była spoza rodziny. To daje dużo dobrego. Rodzina może ograniczać firmę. Włączenie mądrych ludzi spoza rodziny może to równoważyć.
Uważam, że w zarządzaniu można wypracować coś pośredniego pomiędzy korporacją a firmą rodzinną.
AK: Panie Prezesie po trzech dekadach prowadzenia firmy nadchodzi powoli czas zmiany pokoleniowej. Jakie jest pańskie myślenie o sukcesji? Co dla pana jest największym wyzwaniem?
WG: To jest jakby przekazanie władzy i majątku kolejnemu pokoleniu. I jest w tym pewien problem. U mnie też, bo przypuszczam, że gdzieś na etapie swojego życia, gdy pojawiały się trudności, nie do końca uświadamiałem sobie i nie potrafiłem dopilnować spraw rodzinnych i moich następców. Teraz staram się to ratować. Często to drugie pokolenie ma zdecydowanie trudniej niż pierwsze. My mamy pasję i zakorzenioną aktywność. Jeśli drugie pokolenie nie jest odpowiednio wcześnie świadomie wprowadzane i prowadzone, to mogą być pewne problemy z sukcesją. Dlatego teraz tak zależy mi na jak najszybszym – bo ja mam 69 lat i choć na razie jestem zdrowy, i aktywny, i nie myślę o prawdziwej emeryturze – uchwaleniu ustawy o fundacji rodzinnej. Ona jest moją receptą na sukcesję. Wcześniej myślałem już o fundacji, ale nie chciałbym zakładać jej za granicą. Mamy w grupie Arche jako akcjonariusza fundację pożytku publicznego – Fundację Leny Grochowskiej. Teraz czekam na fundację rodzinną, polską. To jest to, co dla nas najlepsze w sukcesji. Podejmuję działania, żeby do fundacji rodzinnej weszły wszystkie prawa do firmy, poza tymi, które należą do Fundacji Leny Grochowskiej. Fundacja jest po to, by zagwarantować firmie długie życie. Bo mamy duży, bardzo duży potencjał.
AK: Myśli pan, że fundacja pozwoli zachować tę integralność? Dla firmy i dla rodziny? Że pozwoli ograniczyć negatywne emocje, które często towarzyszą sukcesji?
WG: Hmm. Jest taka osoba, która ma duże doświadczenie w rozwiązywaniu tego rodzaju problemów, a teraz zajęła się naszymi i części mojej rodziny problemami, praktycznie nierozwiązywalnymi. Ja stoję trochę z boku. I już widzę efekty.
AK: Czy z tego wynika, że jak pojawia się problem – a najczęściej w firmach rodzinnych takie sytuacje, trudne emocjonalnie dla wszystkich członków, przede wszystkim rodziców i założycieli firmy, prędzej czy później się pojawią – warto skorzystać z pomocy osoby z zewnątrz, która ma doświadczenie w radzeniu sobie z tego typu sytuacjami?
WG: Tak, zdecydowanie tak. Nieraz nie jesteśmy w stanie rozwiązać wielu problemów i zawsze może pomóc ktoś z zewnątrz, ktoś stojący z boku. Akurat cała rodzina moja, rodzeństwo, dzieci nigdy nie stawiały praw majątkowych na piedestale, ale to tak już mamy po rodzicach, dziadkach i w związku z tym nam jest łatwiej. Cieszymy się, że coś tworzymy. Zresztą pewne wartości towarzyszą nam rodzinnie. Dziadek pracował do końca życia, a zmarł w wieku 100 lat. Mama ma teraz 92 lata i cały czas jest aktywna, mimo że mocno schorowana, ale się nie poddaje. To są piękne tradycje. Mamy takie szczęście i jakby drogowskaz dla kolejnych pokoleń.
AK: Czy dostrzega Pan przestrzeń dla rozwoju firm rodzinnych?
WG: Oczywiście, że tak. Cieszy mnie, że od kilku lat firmy rodzinne są dostrzegane i myślę, że mogą być podstawą gospodarki. Firmy mogą działać w oparciu o wartości, działają w długim czasie, a to jest nam potrzebne w biznesie. Inaczej niż korporacje, które działają dla wyniku. I myślę, że się trochę pogubiliśmy, a teraz jest czas na szukanie kierunku, w jakim pójdą ludzie i ten świat, i myślę, że taka jest też rola firm rodzinnych. Zatem dostrzegam przestrzeń dla firm rodzinnych, szczególnie biorąc pod uwagę ich patriotyzm – pozostawienie majątku w kraju, wchodzenie w relacje gospodarcze i społeczne z lokalnymi społecznościami. I to jest na pewno i siła, i określona tradycja przekazywana kolejnym pokoleniom .
Oczywiście są pewne problemy, na przykład nadprodukcja prawa i biurokracja – tym sobie prowadzenie firmy strasznie utrudniamy.
AK: Czy wobec tego to prawo pozwala prowadzić firmę bezpiecznie? Czy pomaga, czy przeszkadza?
WG: No niestety, nie pomaga. Uważam, że w ogóle działalność gospodarczą w Polsce to jakby stanie na minie. Szczególnie w początkach działalności. Kiedyś nie było pieniędzy, ale było łatwiej.
Istnieje duży brak zaufania ze strony elit i władz w stosunku do przedsiębiorców. Kiedyś wystarczał dekalog i wiedzieliśmy, jak postępować. Teraz jest nadprodukcja, dziesiątki tysięcy stron często sprzecznego prawa. Tego nie daje się czytać, a gdzie jeszcze zrozumieć. Prawo powinno stanowić funkcję pomocniczą w działalności, a nie samo przez się być najważniejsze. Trochę ufajmy sobie, bo bez tego wszyscy jesteśmy trochę oszustami. To zaufanie jest nam potrzebne w relacjach. W Arche mamy nawet takie hasło, które nam zastępuje trochę regulaminy, trochę wskazuje kierunki działania; brzmi ono: łączymy sprzeczności, ufamy wszystkim, zmieniamy siebie.
AK: Co się pod nim kryje? Jaki to jest kierunkowskaz?
WG: Tak, po pierwsze – jesteśmy różni i to jest piękne, i to jest ciekawe. Piękne jest to, że się szanujemy, rozmawiamy, łączymy, a nie dzielimy i zwalczamy. Chcemy łączyć ludzi. Oczywiście łączymy też w naszych działaniach biznesowych. Łączymy architekturę starą, zabytkową z nowoczesną, i to jest ciekawe. Zależy nam, byśmy budowali mosty. To jest nam bardzo, bardzo potrzebne.
Drugie – ufamy wszystkim. Co jeśli ktoś nie ma zaufania w biznesie czy życiu, to do niczego nie dojdzie. Ufać wszystkim, to się sprawdza. A ja mam takie szczęście, i się udaje. Ludzie czasami się pogubią i konsekwencje tego bywają bardzo smutne. Przy zmianach najlepiej zaczynać od siebie. To najkrótsza droga.
AK: Panie Prezesie, co w przypadku Arche zmieniła pandemia COVID?
WG: Bardzo dużo. Ja często powtarzam, że teraz jest podobnie jak 30 lat temu. Znowu przeżywamy trudności, ale stałem się mocno aktywny. Zwolniliśmy 40% pracowników, było ponad 1000 osób, a teraz zostało 600. Firma ma teraz 14 hoteli, bo ta branża niestety najbardziej ucierpiała. Akurat jako firma nie dostaliśmy żadnych dotacji. Do tej pory firma nigdy z żadnych nie korzystała. Na szczęście zawsze jakoś sobie radziliśmy. Ale potrzebna nam była pożyczka z PFR i tutaj oczywiście konieczna okazała się interwencja. Niestety, nie otrzymaliśmy jej z racji tego, że jesteśmy też deweloperem, i to nas wykluczało z możliwości otrzymania pożyczki. A banki nie dają kredytów tym, którzy mają hotele. Zostaliśmy więc odcięci od finansowania. Ratujemy się obligacjami.Ale dopóki hotele są zamknięte, inwestorzy nie bardzo wierzą, że poradzimy sobie ze spłatą obligacji. Konsekwencje tego stanu rzeczy ponoszą niestety pracownicy, z którymi musimy się rozstawać. A to bardzo doświadczeni i zaangażowani pracownicy, więc to przykre doświadczenie.
AK: Panie Prezesie, czy pańskim zdaniem firmy rodzinne przetrwają turbulencje wynikające z ograniczeń wprowadzonych przez polski rząd powodu pandemii?
WG: Część przetrwa. Część może nie przetrwać, a część wyjdzie z tego mocno poobijana.
AK: Myśli pan, że ci, którzy mają dzisiaj bardzo duże trudności, wytrwają w tych ograniczeniach?
WG: To wszystko są indywidualne sytuacje.
AK: A Pańska branża?
WG: Uważam, że tych ograniczeń, zamykania hoteli, restauracji powinno być zdecydowanie mniej. Oczywiście procedury, reżimy sanitarne powinny być przestrzeganie, i z nimi można by działać. Myślę, że nie na tym powinno to polegać, żeby zamykać całą gospodarkę. Należało mocno dofinansować służbę zdrowia. A działalność gospodarczą prowadzić, bo skutki mogą być czasem tragiczne. Naprawdę. Nie jest dobrze.
AK: Jakie dzisiaj jest największe wyzwanie przed Grupą Arche?
WG: Żeby przetrwać. Ale my przetrwamy. Mamy majątek, którego ubędzie, ale przetrwamy. Mam nadzieję, że to wszystko wkrótce minie czy jakoś się przyzwyczaimy do tego koronawirusa. My jako ARCHE sobie odbijemy. Widzę potencjał w firmie, wierzę, że jeszcze będziemy zatrudniać. Wprowadzamy aktualnie nowe działalności, o których rok temu nie myślałem, że w ogóle będą. Mieliśmy dwie nogi, teraz będą dwie kolejne. Budownictwo dla seniorów. Inne podejście, w mniejszych jednostkach, nakierowane na dużą aktywność seniorów i łączenie różnych grup, w tym niepełnosprawnych. Zatrudniamy w fundacji osoby z niepełnosprawnościami – są to świetni ludzie. Chciałbym, żeby zdrowi ludzie w taki sposób podchodzili do pracy. Od nich można się dużo nauczyć.
No i kolejna noga – wchodzimy w prefabrykację budowlaną i tutaj kończymy dużą inwestycję. Rok temu w ogóle nie myślałem o tym, że będziemy produkować. Pierwszy pomysł pojawił się w kwietniu 2020 r. Teraz na przeszło 5000 m2 montowane są najnowocześniejsze linie do prefabrykacji ze stali, m.in. jednostek mieszkalnych na bazie kontenerów morskich jako elementy hotelu rozproszonego. I tu widać różnicę pomiędzy firmami rodzinnymi a korporacjami. Korporacje są zawsze zachowawcze, firmy rodzinne mogą szybciej myśleć, reagować, proces decyzyjny jest krótszy. I choć banki podchodzą ostrożnie do tego, bo takiej działalności nie prowadziliśmy, a z kredytem jest trudniej – to inwestycja ma wartość ok. 25 mln zł. Idziemy po krawędzi, a ja lubię takie sytuacje.
Myślę, że jako firma wyjdziemy wzmocnieni i z nowymi doświadczeniami.
AK: Jakie ma pan plany na tak zwaną emeryturę?
WG: Pamiętam, jak się cieszyłem „za Tuska”, że wiek do emerytury był przedłużony. Cieszyłem się, że dłużej popracuję. Chcę pracować cały czas, bo praca to przyjemność. Praca może się zmieniać w zależności od wieku i doświadczenia. Ludzie powinni być aktywni, to jest siła w ludziach i dla zdrowia lepsze. Ktoś, kto czeka na emeryturę, może być nieszczęśliwy. Będziemy włączać w działalności oprócz osób niepełnosprawnych, emerytów jako wolontariuszy. Zasada łączenia grup to również nasza misja i wartość.
Niebezpieczne jest, gdy państwo przejmuje za dużo obowiązków i przyzwyczaja do dobrego. To nie jest dobre. Ludzie powinni mieć poczucie, że są niezależni, wolni, liczą na siebie. Żebranie jest dla mnie niezrozumiałe.
AK: Panie Prezesie, a jak brzmiałoby przysłowiowe życzenie do złotej rybki?
WG: Bardzo proste życzenie: mniej państwa w przestrzeni gospodarczej i mniej biurokracji. Żebyśmy sobie nie utrudniali tak życia. I mieli więcej zaufania.
AK: Wybrzmiało dużo optymizmu.
WG: Kiedyś otrzymałem tytuł „Super Optymista Roku” razem z Aleksandrem Dobą. Starszy ode mnie, ale naprawdę – można się od takich ludzi dużo nauczyć. To jest siła jednak, ten nasz optymizm.
Rozmawiała Agnieszka Krysik, radca prawny, Przewodnicząca Komisji BCC dla Rodzinnych
