O znaczeniu firm rodzinnych, ich sile i przewagach napisano bardzo wiele. W firmach rodzinnych osobiście podziwiam zdolność do myślenia poza horyzont, długookresowo zamiast z perspektywy pojedynczego budżetu czy roku. Daje to zdolność budowania czegoś więcej, trudniejszego, pokonywania przeszkód i utrzymywania kierunku mimo zmiany metod dojścia. Stabilność uzyskiwana w ten sposób jest godna podziwu.
Dziś chcę się podzielić jednak perspektywą pracowników firm rodzinnych spoza rodziny. Ta perspektywa nie zawsze jest taka, jak chcielibyśmy ją widzieć – jest trudniejsza, mniej optymistyczna, a jednak ważna. Gdy firma rośnie, potrzebuje kompetencji, nie wszystkie znajdziemy w rodzinie.
W roku, który przed nami, będzie dużo wyzwań. Spójne działanie wszystkich pracowników, zdrowe relacje będą decydować o sukcesach i porażkach oraz poczuciu lojalności.
Obcy w rodzinie
Firma rodzinna żyje wieloma wątkami, nie tylko biznesem. To również zaszłości, zobowiązania, oczekiwania, spotkania rodzinne, wzajemne relacje, które poprzez wspólną pracę stają się jeszcze bardziej intensywne. Wesela, pogrzeby, przyjęcia, imieniny i urodziny są w agendzie oficjalnej lub nieoficjalnej firm rodzinnych. Pracownicy firm rodzinnych spoza rodziny często mówią o tym, że nie czują się w pełni częścią firmy. Nigdy nie wiedzą, kiedy wątek, o którym rozmawiają, staje się bardziej rodzinny niż biznesowy, a one przeplatają się bardzo często. Nie wiedzą, które decyzje są podejmowane z pobudek biznesowych, a które podyktowane są względami rodzinnymi. Część tych decyzji nie zapada na spotkaniu firmowym, ale rodzi się i jest podejmowana np. przy rodzinnym obiedzie czy śniadaniu z małżonką. Konsekwencją tego są domysły i plotki, których w tych firmach jest szczególnie dużo. Teorie dotyczące poszczególnych decyzji w powiązaniu ze sprawami osobistymi członków rodziny są tematami rozmów przy papierosie czy w firmowej kuchni. Ta niejasność powoduje poczucie odłączenia i niepewności, bo nie jestem jedną/jednym z nich. W sposób oczywisty poziom zażyłości między rodziną i pracownikami spoza rodziny jest inny, jednak odczuwalny i widoczny. Pracownicy zgłaszają często problemy z utożsamieniem się z organizacją. Nie jest to oczywiście intencją rodziny, ale silne więzi pomiędzy częścią członków organizacji bywają wykluczające dla innych. Istnieje grupa odbierana jako uprzywilejowana i pozostali. Często też są odbierane jako dyskryminujące, szczególnie przy decyzjach personalnych. Taki podział na rodzinę i resztę często buduje „obozy”.
Inne zjawisko to budowanie hierarchii pracowników spoza rodziny według zaufania, którym obdarzają ich członkowie rodziny. Chęć bycia blisko rodziny, wkupienia się w jej łaski bywa tak samo silną motywacją jak sama praca. Czasami bez tych osobistych więzi realny wpływ eksperta na biznes pozostanie znikomy. Wyzwaniem dla firm rodzinnych jest świadome prowadzenie podejścia włączającego wszystkich w życie firmy rodzinnej w całym jej zakresie. Wtedy rodzina się rozrasta i wzmacnia.
Decyzje personalne
Wielu pracowników firm rodzinnych jest przekonanych, że ich kompetencje nie mają znaczenia w decyzjach personalnych. Jeśli syn, córka, bratanek czy wujek zgłaszają chęć objęcia posady jako „swoi”, mają pierwszeństwo. Bywa, że funkcje powierzane są na zasadzie „niech się uczy” kosztem profesjonalizmu w relacjach wewnętrznych i zewnętrznych. Nawet jeśli praca nie jest najwyższych lotów, to pieniądz pozostaje w rodzinie. Takie, powszechne w firmach rodzinnych, przekonanie powoduje, że Ci ambitni wcześniej czy później myślą o odejściu. Ci mniej ambitni mogą pozostawać, często frustrując się niewystarczającymi kompetencjami członków rodziny. Wyzwaniem dla firm rodzinnych jest zatrzymywanie najzdolniejszych pracowników i mądre podejście do spraw personalnych. Jeśli decyzja o awansie nie jest podyktowana wyłącznie kompetencjami i postawą, szczególnie ważne jest wsparcie dla osoby, by w oczach organizacji podołała obowiązkom. Transparentne podejście do decyzji personalnych bywa trudne, ale nie jest niemożliwe do osiągnięcia, jeśli rodzinie zależy na wzmacnianiu organizacji.
Poczucie niesprawiedliwości występuje równie często w sytuacjach gratyfikowania pracowników. Dawanie pierwszeństwa w przydziale podwyżek i benefitów w ramach rodziny jest oceniane zazwyczaj bardzo krytycznie. Takie praktyki utwierdzają bowiem w przekonaniu, że firma nie ceni ludzi spoza kręgu najbliższych i że nie zawsze praca stanowi główne kryterium decyzyjne przy gratyfikacji osób zatrudnionych. Również wtedy, gdy firma podejmuje decyzje o redukcji zatrudnienia, pracownicy dostają jasną informację, jakie są kryteria. Jeśli przeważać będą względy personalne nad merytorycznymi kwalifikacjami, poziom lęku będzie rósł a pozytywne zaangażowanie będzie spadało u pracowników spoza rodziny. W trudnych czasach trzeba przemyśleć jak rozumieć lojalność i jak się rozstawać z pracownikami, by nie stracić zaangażowania tych, którzy pozostają.
Szczerość
Wielu pracowników spoza rodziny obawia się udzielać informacji zwrotnej osobom z rodziny. Dotknięcie czy obrażenie jednej osoby może spowodować bowiem pogorszenie relacji z wieloma jej członkami. Informacja zwrotna sama w sobie jest trudna i wymagająca dojrzałości obu stron, ale gdy dodatkowo jest zagrożona takimi konsekwencjami, prawie zanika. W efekcie wymiany informacji o tym co robią dobrze a co źle, członkowie rodziny są ograniczeni do swojej grupy, co znowu wzmacnia podziały. Czasami też informacja używana jest manipulacyjnie, by zaskarbić sobie czyjąś przychylność, a jej wartość merytoryczna bywa znikoma. W ten sposób członkowie rodziny uczą się nie ufać pozytywnym informacjom od innych, gdy tylko zorientują się, że informacja ma podwójne dno. Wyzwaniem dla firm rodzinnych jest szczera wymiana opinii o tym, co jest robione i jakiej jakości, niezależnie od tego kim jest osoba udzielająca feedbacku. Wymaga to sporego wysiłku i umiejętności całej organizacji, by wymiana merytorycznych uwag nie zakłócała relacji wewnętrznych, a wręcz przeciwnie wzmacniała je.
Rozwiązania na 2021
Firma rodzinna stoi rodziną, ale czy tylko? Jak powiększać kapitał ludzki firmy rodzinnej? Jak rozwijać w niej zdrowe relacje i wzmacniać talenty? Jak dbając o najbliższych nie dyskryminować osób spoza rodziny?
Czasami dobrym rozwiązaniem jest profesjonalizacja funkcji personalnej w formie zewnętrznej np. outsourcingu HR, który pomaga szybko stworzyć warunki do wzrostu kapitału ludzkiego firmy. Zobiektywizowanie decyzji personalnych, budowanie włączającej kultury organizacyjnej, wzmacnianie merytorycznej dyskusji, wdrożenie efektywnej pracy zdalnej, dbałość o zdrowe relacje to cele, które są do osiągnięcia, dzięki zewnętrznemu, profesjonalnemu wsparciu. Dla wielu firm to duża szansa na wzmocnienie lojalności, mobilizację, jakość oraz wydajność pracy w 2021 roku.
Katarzyna Lorenc – prezes Lu-Bi Outsourcing HR i BizYou, z wykształcenia ekonomista o specjalizacji strategia przedsiębiorczości. Ekspertka BCC ds. rynku pracy oraz zarządzania i efektywności pracy. Wiceprzewodnicząca Wojewódzkiej Rady Rynku Pracy, członkini zespołu ds. prawa pracy Rady Dialogu Społecznego oraz Przewodnicząca Grupy HR Loży Warszawskiej BCC. Tworzy oraz propaguje nagradzane usługi i rozwiązania, które budują efektywne i przyjazne środowiska pracy. Jest inicjatorką Konkursu Pracownik Roku.
Autorka: Katarzyna Lorenc, Przewodnicząca Grupy HR Loży Warszawskiej BCC, ekspertka BCC ds. rynku pracy i efektywności zarządzania, wiceprzewodnicząca Wojewódzkiej Rady Rynku Pracy, członkini zespołu prawa pracy Rady Dialogu Społecznego, prezes BIZYOU, 4 Business & People oraz LU-BI. Jest inicjatorką Konkursu Pracownik Roku.
